Den der interne firmafacebooktingest – den er spild af tid, lav noget i stedet!

Hørt ofte ?

Jeg har hørt den relativt ofte, eller noget lignende, og især fra en leder. Der kan endda sagtens være noget sandhed i det (det som dog ikke er sandt er, at jeres løsning er en intern Facebook. Faktisk mener jeg at Facebook helt bør elimineres som sammenlignelig løsning). Men det er ofte ikke fordi samarbejdsværktøjerne ikke virker. Ofte er det virksomhedens kultur eller manglende viden som gør, at påkrævede elementer af alt det ikke-tekniske, simpelthen mangler.

Nuvel – jeres kultur kan jeg ikke ændre med et snuptag. Men jeg kan forsøge at give jer noget forståelse for de elementer, som får samarbejdsværktøjet til at virke.

Så det vil jeg hermed prøve at gøre.

Jeg husker ikke hvor jeg læste det, jeg tror det var i Groundswell. At de sociale teknologier fylder kun 10% af samarbejdet. Resten er mennesker, processer og organisation. Det mener jeg er sandt. Men jeg mener også, at de resterende 90% ikke kan foregå effektivt, i mange tilfælde overhovedet ikke, med mindre de ekstremt vigtige 10% er på plads.

Anthony Bradley og Mark McDonald fra Gartner, definerede i bogen “The Social Organization” en rigtig fin proces for, hvordan hele cyklussen på en samarbejdsplatform foregår (og nu antager vi, at I hos jer allerede har en teknisk platform til videndeling, samarbejde og sociale netværk):

  1. En medarbejder med et formål, skaber et bidrag, som postes på jeres samarbejdsplatform. Det kunne være et stykke dokumentation, en ide, et forslag til en ny eller ændret proces.
  2. Dette bidrag modtager noget feedback. Det kunne være i form af kommentarer, ratings eller f.eks. den velkendte “Like” (som jo også bruges andre steder end på Facebook).
  3. Denne feedback skaber nogle vurderinger hos de andre medarbejdere. Alt efter om bidraget var godt eller skidt, vil det modtage god eller mindre god feedback. Men fordi alle kan se alles feedback, så kan den enkelte medarbejder begynde at pejle sig ind på, hvad andre mener er godt indhold. Identifikation af den enkeltes bidrag er i øvrigt også med til at modvirke social loafing).
  4. Disse vurderinger fra de enkelte medarbejdere, skaber noget forandring. Denne forandring sker i form af ændrede attituder, en bedre orientering mod kollektivets opfattelse af kvalitet, nye vinkler på hvordan noget bliver gjort godt, og et nyt sigte mod at gøre tingene bedre. Altså, er en positiv spiral grundlagt.
  5. Denne forandring ender med nogle resultater. Det kan være bedre processer. Nye ideer. Bedre eller ny viden om en metode.
  6. Denne forandring, og disse resultater, tilskynder til nye eller flere bidrag. Og således starter processen påny.

Nuvel. Processen er defineret. Så langt så godt.

Men samarbejdet består også af nogle mere kulturelt betonede elementer. Og her går det til tider galt. Ofte fordi der ikke er en forståelse for hvorfor disse elementer er vigtige.

Kort opsummeret, så består disse elemnter i:

  • Deltagelse. Kun når brugerne har mulighed for at deltage, skabes der værdi. Det vil bl.a. sige, at der både organisatorisk og ledelsesmæssigt skal være en accept af, at medarbejderne bruger tid på at deltage. I kan altså ikke etablere en samarbejdsplatform, og ikke acceptere at jeres medarbejdere bruger tiden her.
  • Samling. Når medarbejderne samles, er det om et formål. De skal kunne samles frivilligt om dette formål. Hvis I husker tilbage på nr. 1 i cyklussen, så er det formålet som får medarbejderen til overhovedet at bidrage. Og formål er samtidig en af de bedste drivere til at få folk til at handle.
  • Transparens. Alle medarbejdere ser alle andre medarbejderes bidrag. På denne måde kan alle bruge, genbruge, validere, give feedback og rate. Indhold kan på denne måde bruges på en mere intelligent måde af andre. Og samtidig skaber det tillid, når man kan se hvad andre gør, og hvordan. (Bonus: Anders Colding-Jørgensen afholdt en #unhype session under Social Media Week, om bl.a. transparens).
  • Autonomitet. Enhver medarbejder skal til enhver tid kunne bidrage fra ethvert sted vedkommende måtte befinde sig. Den platform I benytter jer af, skal IKKE kræve en eller anden forudgående relation mellem dem som bidrager. På denne måde skaber I siloer, og begrænser videndelingen til der hvor det muligvis er mest uproduktivt at videndele: Mellem dem som i forvejen kender hinanden. Ligeledes skal der ikke være en godkendelsesproces. Den slags skaber flaskehalse og serialitet. Og det I gerne vil have, er parallellitet. Jeres medarbejdere skal kunne handle autonomt. For de af jer som har læst Daniel Pinks “Drive”, vil I samtidig genkende dette element, som den ubetinget største indre motivationsfaktor.
  • Bevarelse. Godt indhold skal kunne bevares for eftertiden, og på denne måde bruges, genbruges, og forbedres.
  • Emergence. I kan skabe rammerne for med tiden, at kultivere god opførsel og gode resultater. Men I kan ikke designe eller modellere hvordan folk skal opføre sig. Den kloge leder vil observere på det der sker, og bruge dette til at facilitere ændret adfærd. Medarbejderne vil kunne bruge nye relationer, ideer, processer, etc., til at skabe bedre resultater, og mere solid viden.

Når nu I næste gang løber ind i, at I ikke synes det hele går helt godt i jeres løsninger til videndeling og samarbejde, så prøv at kom tilbage til denne cyklus og disse elementer, og vær konstruktivt ærlige.

Stil jer selv spørgsmålene:

  • Hvor i vores virksomhedskultur fejler vi ift. disse elementer.
  • Hvordan kan vi forbedre os, så vi får skabt flere og bedre resultater med vores sociale samarbejdsværktøjer ?

I mellemtiden kunne jeg til gengæld rigtig godt tænke mig at vide: Hvordan gør I i dag, og hvilke elementer virker godt for jer ?

Skriv kommentar

Din e-mailadresse vil ikke blive publiceret. Krævede felter er markeret med *